New-Work-Barometer 2026: HR ist Bürokratiespitzenreiter

Bürokratie hat in Deutschland einen notorisch schlechten Ruf. In der öffentlichen Debatte wird sie meist als externes Übel verstanden, das der Staat den Unternehmen auferlegt. Das New-Work-Barometer 2026 setzt bewusst einen anderen Akzent: Es rückt die interne Bürokratie in den Mittelpunkt, also jene Regeln, Formulare und Genehmigungsprozesse, die Organisationen sich selbst auferlegen. Diese Form der Bürokratie, so die Grundthese, lässt sich nicht von außen durch Gesetzesreformen lösen, sondern liegt in der Verantwortung der Organisationen selbst.

Herausgegeben wird die Studie von der SRH University of Applied Sciences Berlin mit ihrem Institut für New Work und Coaching, dem Personalmagazin und der Managementberatung HR Pepper, unterstützt von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung. Es handelt sich um eine jährliche, anonyme Online-Umfrage zur Wahrnehmung von New Work im deutschsprachigen Raum. Für die Ausgabe 2026 wurden zwischen April und Juni 734 Organisationsvertreterinnen und -vertreter befragt, von denen etwa die Hälfte Führungskräfte sind. Die stärksten Branchen in der Stichprobe waren die IT mit 12,9 Prozent, die Beratung mit 10,8 Prozent und der öffentliche Dienst mit 10,6 Prozent. 79,4 Prozent der befragten Organisationen haben ihren Sitz in Deutschland. Solo-Selbstständige wurden ausgeschlossen, da der Fokus ausdrücklich auf den bürokratischen Strukturen innerhalb von Organisationen lag.

Theoretisch stützt sich die Studie auf eine Meta-Analyse, die Bürokratie in fünf Dimensionen fasst: Formalisierung, Spezialisierung, Standardisierung, vertikale Differenzierung und Dezentralisierung. In der Wahrnehmung der Praxis dominiert allerdings ein engeres Verständnis. Am stärksten verbinden die Befragten Bürokratie mit Formalisierung, also mit festen Regeln und schriftlichen Vorgaben, gefolgt von Standardisierung. Die Spezialisierung wird am wenigsten mit Bürokratie assoziiert, obwohl sie laut Studie real am stärksten ausgeprägt ist. Bürokratie gilt vielen also als Synonym für feste Regeln und standardisierte Prozesse, während andere Dimensionen kaum präsent sind.

Das zentrale und für Personalverantwortliche alarmierende Ergebnis betrifft den Zeitaufwand. Über alle Abteilungen hinweg beschäftigen sich Mitarbeitende und Führungskräfte nach eigener Einschätzung fast 40 Prozent ihrer Arbeitszeit mit bürokratischen Prozessen. Im Personalbereich steigt dieser Anteil sogar auf fast 50 Prozent. Diese Zeit fehlt der eigentlichen Wertschöpfung; sie bindet Arbeitskraft, Aufmerksamkeit und Innovationspotenzial in Verwaltungsvorgängen. Die Autoren relativieren zwar, dass der hohe Gesamtwert durch den stark betroffenen Personalbereich etwas nach oben verzerrt sein könnte, doch die Größenordnung bleibt eindrucksvoll.

Beim Ranking der am stärksten betroffenen Bereiche steht die Personalabteilung mit 67,2 Prozent der Nennungen an der Spitze. Es folgen Buchhaltung und Rechnungswesen mit 63,8 Prozent, Finanzen mit 55,6 Prozent und die IT mit 54,8 Prozent. Die Arbeitssicherheit liegt bei 40,3 Prozent. Deutlich seltener als bürokratisch empfunden werden Logistik und Materialwirtschaft (15,5 Prozent), Öffentlichkeitsarbeit (14,7 Prozent), Forschung und Entwicklung (12,8 Prozent), Marketing (10,9 Prozent) und die Poststelle (9,1 Prozent). HR ist damit mit Abstand der Bereich, der am häufigsten als Bürokratie-Schwergewicht wahrgenommen wird.

Innerhalb des Personalbereichs gelten bestimmte Felder als besonders betroffen: die operative Personaladministration, Vergütung und Benefits sowie Rekrutierung und Personalbeschaffung. Die Autoren benennen mehrere Ursachen. Erstens sind Mitarbeitende von HR-Prozessen direkt betroffen und können deren Regeln nicht einfach ignorieren, etwa bei der Reisekostenabrechnung. Zweitens sind viele HR-Prozesse kaum digitalisiert und automatisiert. Drittens erhöhen zahlreiche Vergütungsbestandteile den Verwaltungsaufwand. Viertens bindet ein Leistungsmanagement mit Performance-Klassen die Führungskräfte über Wochen, besonders bei Neueinführungen, wobei die Bürokratie dann häufig HR zugeschrieben wird. Fünftens verlängern sensible Personaldaten und die notwendige Beteiligung des Betriebsrats die Projekte.

Der Trend verschärft die Lage. Auf einer Skala zur Entwicklung der letzten beiden Jahre berichten 70 Prozent der Befragten von einer Zunahme der Bürokratie, 20,2 Prozent sehen keine Veränderung und nur 9,8 Prozent eine Abnahme. Die Bürokratie wächst also in der Wahrnehmung der meisten Organisationen weiter, trotz aller politischen Abbauversprechen. Dabei fällt auf, dass Führungskräfte und vor allem Geschäftsführende signifikant weniger Bürokratie wahrnehmen als Mitarbeitende – ein Hinweis darauf, dass die Belastung an der Basis stärker spürbar ist als an der Spitze.

Ein besonders aufschlussreicher Befund betrifft den Zusammenhang zwischen Bürokratie und Organisationsleistung. Wer interne Regeln als Bürokratiequelle wahrnimmt, bewertet die Leistung der eigenen Organisation schlechter; der Zusammenhang ist statistisch deutlich. Bei extern verursachter Bürokratie, etwa durch Gesetze und behördliche Nachweispflichten, zeigt sich dagegen kein solcher Zusammenhang. Die Autoren erklären das damit, dass gesetzliche Anforderungen innerhalb einer Branche alle Wettbewerber gleichermaßen treffen und daraus im deutschsprachigen Raum kein Wettbewerbsnachteil entsteht. Interne Bürokratie dagegen ist hausgemacht und wirkt sich unmittelbar negativ auf die Leistung aus. Internationale Forschung stützt diesen Befund: Gerade der interne Bürokratieaufwand senkt die Leistung, weil sich interne Regeln von den Anforderungen der Umwelt entfernen und ihr Abbau selten vorgesehen ist.

Überraschend ist die Rolle von New Work. Organisationen mit vielen New-Work-Praktiken berichten genauso viel Bürokratie wie Organisationen ohne solche Maßnahmen. New Work macht Organisationen also nicht automatisch schlanker; als mögliche Erklärung nennen die Autoren zusätzliche zentrale Kontrollmechanismen und viele Entscheidungsträger, die Abläufe verkomplizieren. Allerdings bewerten Personen aus New-Work-geprägten Organisationen die Folgen der Bürokratie deutlich weniger negativ. Größere Handlungsspielräume und ein stärkeres Gefühl von Eigenverantwortung scheinen die Belastung erträglicher zu machen, auch wenn die Menge der Regeln gleich bleibt.

Ein eigenes Kapitel widmet die Studie dem sogenannten prosozialen Regelbrechen, also dem bewussten Abweichen von Regeln im Interesse der Organisation, etwa um Zeit und Kosten zu sparen oder Bürokratie abzubauen. Dieses Verhalten ist unter den Befragten annähernd normalverteilt und zeigt keine signifikanten Branchenunterschiede. Interessant ist auch hier der Zusammenhang mit der Leistung: Je häufiger prosoziales Regelbrechen auftritt, desto schlechter wird die Organisationsleistung eingeschätzt. Die Autoren deuten das doppeldeutig – entweder weil Regelbruch vor allem dort nötig wird, wo unnötige Regeln ohnehin die Leistung mindern, oder weil geringe Leistung die Mitarbeitenden zum Regelbruch motiviert, da regelkonformes Verhalten keine guten Ergebnisse bringt.

Für den Abbau interner Bürokratie geben die Autoren konkrete Empfehlungen. Sie schlagen abteilungsübergreifende oder abteilungsinterne Bürokratie-Buster-Teams vor, die regelmäßig den Zweck, die rechtliche Notwendigkeit und die Risiken einzelner Regeln überprüfen. Ein einfacher Grundsatz soll den Wildwuchs begrenzen: Für jede neue Regel soll eine alte entfallen. Zugleich mahnen sie ein Angstmanagement im Personalbereich an, weil der Bürokratieabbau den Personalbedarf senken kann; betroffenen Beschäftigten sollten berufliche Alternativen aufgezeigt werden. HR solle insgesamt mit gutem Beispiel vorangehen und zuerst die eigene Bürokratie reduzieren – dass rund die Hälfte der HR-Arbeit aus Verwaltung bestehe, sei in wirtschaftlich schwierigen Zeiten nicht mehr vertretbar.

Das Fazit der Studie ist zugleich nüchtern und auffordernd. Die Bundesregierung habe sich zwar den Abbau von Bürokratie vorgenommen und wolle die Bürokratiekosten der Wirtschaft spürbar senken, doch bis das in den Organisationen ankomme, werde es dauern. Unternehmen sollten darauf nicht warten, sondern den internen Abbau selbst in die Hand nehmen. Dafür brauche es die Befugnis, Regeln zu ändern, und den Mut, es tatsächlich zu tun. Der Beitrag stammt von Prof. Dr. Carsten C. Schermuly und seinen Co-Autoren und erschien am 11. August 2026 auf Haufe.de sowie zuvor im Personalmagazin 9/2026.