Zu viele Krankheitstage: Nur unter diesen Voraussetzungen ist eine Kündigung rechtens

Am Anfang steht ein verbreitetes Missverständnis: Viele glauben, während einer Krankschreibung könne grundsätzlich nicht gekündigt werden. Das trifft nicht zu. Eine Kündigung kann auch während einer Erkrankung zugehen. Umgekehrt gilt aber genauso: Die Krankheit selbst ist kein Kündigungsgrund. Maßgeblich ist nicht der Zustand des Krankseins, sondern die Frage, welche dauerhaften Folgen die gesundheitliche Situation für das Arbeitsverhältnis hat. Diese Unterscheidung ist der Schlüssel zum gesamten Thema.

Die krankheitsbedingte Kündigung zählt rechtlich zu den personenbedingten Kündigungen. Sie knüpft an Eigenschaften an, die in der Person des Beschäftigten liegen und die er nicht steuern kann, anders als bei verhaltensbedingten Kündigungen, bei denen ein steuerbares Fehlverhalten vorgeworfen wird. Das hat Folgen für das Vorgehen: Eine Abmahnung als Vorstufe ist hier in der Regel nicht der richtige Weg, weil niemand für sein Kranksein abgemahnt werden kann. Die Logik ist eine andere als bei Pflichtverletzungen.

Die Gerichte prüfen krankheitsbedingte Kündigungen typischerweise nach einem dreistufigen Schema. Die erste Stufe ist die negative Gesundheitsprognose. Es geht um die Frage, ob auch für die Zukunft mit erheblichen Fehlzeiten zu rechnen ist. Häufige Kurzerkrankungen in der Vergangenheit können dafür ein Indiz sein, sind aber nicht zwingend. Wenn eine Erkrankung ausgeheilt ist oder eine erfolgreiche Behandlung absehbar bevorsteht, kann die Prognose günstig ausfallen, selbst wenn die zurückliegenden Fehlzeiten hoch waren.

Die zweite Stufe betrifft die erhebliche Beeinträchtigung betrieblicher Interessen. Hier sind verschiedene Belastungen denkbar: hohe Kosten durch Entgeltfortzahlung, organisatorische Schwierigkeiten bei der Vertretung, Störungen im Produktions- oder Dienstleistungsablauf oder eine dauerhafte Überlastung der übrigen Belegschaft. Entscheidend ist, dass der Arbeitgeber diese Beeinträchtigungen konkret und nachvollziehbar darlegen kann. Allgemeine Aussagen über eine angespannte Lage reichen nicht aus; gefragt sind belastbare, möglichst dokumentierte Fakten.

Die dritte Stufe ist die umfassende Interessenabwägung. Auf dieser Ebene werden die betrieblichen Belange und die Schutzinteressen des Beschäftigten gegeneinander gewichtet. Eine lange Betriebszugehörigkeit, ein höheres Lebensalter, Unterhaltspflichten oder eine besondere soziale Schutzbedürftigkeit erhöhen die Hürde. Auch die Frage, ob die Erkrankung mit den Arbeitsbedingungen zusammenhängen könnte, fließt ein. Je schwerer die persönliche Betroffenheit wiegt, desto deutlicher müssen die betrieblichen Gründe überwiegen.

Quer über alle Stufen liegt der Grundsatz der Verhältnismäßigkeit. Eine Kündigung ist immer das letzte Mittel. Vorher ist zu prüfen, ob es mildere Wege gibt, das Arbeitsverhältnis zu erhalten. Dazu zählen die Anpassung des Arbeitsplatzes, der Einsatz von Hilfsmitteln, eine Umverteilung von Aufgaben oder die Versetzung auf eine leidensgerechte Tätigkeit. Erst wenn solche Alternativen ausscheiden, rückt eine Beendigung in den Bereich des rechtlich Vertretbaren. Dieser Vorrang milderer Mittel wird in der Praxis häufig unterschätzt.

Eine besondere Rolle spielt das betriebliche Eingliederungsmanagement. Bei längeren oder wiederholten Erkrankungen sind Arbeitgeber gehalten, gemeinsam mit dem Beschäftigten und gegebenenfalls weiteren Beteiligten zu klären, wie die Arbeitsunfähigkeit überwunden und einer erneuten vorgebeugt werden kann. Dieses Verfahren ist zwar keine formale Wirksamkeitsvoraussetzung der Kündigung, seine Unterlassung kann die Position des Arbeitgebers im Prozess aber deutlich schwächen, weil dann oft offenbleibt, ob nicht doch ein milderes Mittel zur Verfügung gestanden hätte.

Zu unterscheiden sind verschiedene Fallgruppen: häufige Kurzerkrankungen, eine langanhaltende Erkrankung mit ungewisser Genesung und die dauernde Leistungsunfähigkeit. Jede Gruppe hat ihre eigene Prüfungslogik, etwa wie sich die Zukunftsprognose begründen lässt oder welche betrieblichen Folgen typischerweise im Vordergrund stehen. Eine pauschale Behandlung aller Krankheitsfälle wird der Materie nicht gerecht und führt im Streitfall schnell zu vermeidbaren Fehlern.

Für die betriebliche Praxis lässt sich daraus ein klarer Handlungsrahmen ableiten. An erster Stelle steht eine verlässliche und nachvollziehbare Erfassung der Fehlzeiten. Sie liefert die Tatsachenbasis, auf der überhaupt erst beurteilt werden kann, ob und in welchem Umfang eine Belastung vorliegt. Eine digitale, datenschutzgerechte Dokumentation reduziert Streit über die reinen Zahlen und schafft eine sachliche Gesprächsgrundlage zwischen Arbeitgeber und Beschäftigten, lange bevor überhaupt über eine Trennung nachgedacht wird.

Ebenso wichtig ist ein wertschätzender und strukturierter Umgang mit erkrankten Beschäftigten. Frühzeitige Gespräche, ernsthafte Bemühungen um den Erhalt der Arbeitsfähigkeit und ein faires Verfahren sind nicht nur rechtlich klug, sondern auch ein Signal an die gesamte Belegschaft. Wer als Arbeitgeber zeigt, dass er Trennungen nur als letzten Schritt betrachtet, stärkt langfristig Vertrauen und Bindung und vermeidet, dass sich das Betriebsklima durch einen harten Kurs verschlechtert.

Auch organisatorisch lohnt sich Vorsorge. Wer kritische Tätigkeiten nicht allein von einzelnen Personen abhängig macht, sondern Vertretungen und Wissenstransfer einplant, federt Ausfälle besser ab. Damit sinkt der Druck, in einer angespannten Lage vorschnell über eine Kündigung nachzudenken. Robuste Strukturen sind oft die wirksamere Antwort auf Fehlzeiten als der Versuch, sie über personelle Konsequenzen zu lösen.

Daneben hilft eine prozessuale Sorgfalt im Umgang mit dem Thema. Wer Gespräche, angebotene Unterstützungsmaßnahmen und die Suche nach Alternativen nachvollziehbar festhält, schafft nicht nur Klarheit für sich selbst, sondern dokumentiert auch, dass er den Erhalt des Arbeitsverhältnisses ernsthaft verfolgt hat. Diese Sorgfalt zahlt sich aus, falls es doch zu einer Auseinandersetzung kommt, und sie führt häufig dazu, dass sich gemeinsam tragfähige Lösungen finden lassen, bevor eine Trennung überhaupt zur Debatte steht.

Schließlich gilt: Die hier skizzierten Voraussetzungen sind anspruchsvoll und einzelfallabhängig. Eine fehlerhaft begründete krankheitsbedingte Kündigung scheitert vor Gericht häufig und kann hohe Kosten nach sich ziehen. Bevor ein solcher Schritt eingeleitet wird, sollte die konkrete Situation fachkundig geprüft werden. Dieser Beitrag dient der Orientierung, nicht als Ersatz für eine individuelle rechtliche Beratung.